Um eine Entscheidung des Top-Managements im Unternehmen umzusetzen, sind hunderte Folge-Entscheidungen top-down zu treffen und zu realisieren! Von jedem Mitarbeitenden, der in den Umsetzungsprozess involviert wird und einen definierten Beitrag zu leisten hat, hängt es also ab, ob es einen Umsetzungserfolg geben wird. Demnach muss jeder Mitarbeitende seine aktuellen Handlungsprioritäten an den Mainstream der Umsetzungskaskade top-down anpassen,
Viele Unternehmen bedienen sich hierzu Interviews, Gruppen-Assessment, Potenzialkandidatenentwicklung und weiterer Test aus der Persönlichkeitsdiagnostik. In vielen Fällen ist dieses Vorgehen hinreichend und liefert akzeptable Ergebnisse. Eine wesentliche Voraussetzung für den Erfolg dieses Vorgehens ist eine durchgängige Beschreibung der erforderlichen fachlichen und charakterlichen Anforderungen der einzelnen Funktionsgruppen
Trotz aller proaktiven und vorbeugenden Maßnahmen, kann jedes Unternehmen in die Situation kommen, Konflikte und Krisen bearbeiten zu müssen, die den „üblichen“/ „normalen“ Rahmen sprengen. Dieses ist aus unserer Sicht dann der Fall, wenn die hierarchisch dafür zuständigen Führungskräfte entweder selbst zu stark involviert sind oder ihre Möglichkeiten (Zeit, Distanz, Unparteilichkeit, …) überschreiten.
Ein Ergebnis des letzten Jahrzehnts im Bereich Personalarbeit ist, dass Unternehmen in die Persönlichkeitsentwicklung von Führungskräften bzw. Schlüssel-Leistungsträgern investieren. Ziel ist es die Wirksamkeit von Multiplikatoren im Unternehmen zu steigern, in dem man diesem Personenkreis die Möglichkeit gibt, außerhalb des Arbeitskontextes sich selbst und die eigene Arbeit zu reflektieren.
Die Kooperation von Divisionen, Bereichen, Abteilungen und letztlich von Menschen in Organisationen ist ein wichtiger, wenn nicht der entscheidende Erfolgsfaktor. Dies gilt insbesondere in einem komplexen, sich schnell verändernden Umfeld. Wir sind der Überzeugung, dass eine nachhaltige Verhaltensänderung nur über Persönlichkeitsentwicklung mit ausreichendem Übungsanteil und einprägenden „Aha-Erlebnissen“ zu erreichen ist.
In Profit-orientierten Organisationen hat man, abstrakt gesprochen, zwei Stellhebel um Effizienz (WAS) und Effektivität (WIE) zu steigern:
• Prozesse/Tools
• Zusammenarbeit der beteiligten Personen
Unternehmen verwenden sehr viele Ressourcen um Prozesse und Tools zu optimieren und ständig zu verbessern.
Im Zuge von Zu- oder Verkäufen von Unternehmensteilen gibt es nachhaltige Veränderungen zu managen. Dabei gilt es Sachthemen, wie Strategieanpassung, Marktauftritt, Produktmix, Kunde-Kunde-Prozess, usw. und Kulturthemen, wie Kooperation, Personalauswahl, Regeln und Richtlinien, usw. zu bearbeiten. Das Handeln des Management in den ersten 12 Monaten nach der Bekanntgabe des Kaufes bzw. Verkaufes bestimmt maßgeblich den Erfolg/ Mißerfolg der Transaktion.
Ohne Zweifel haben die Unternehmen in den letzten Jahren große Fortschritte in der Qualität des Projektmanagements erzielt. Durch eine systematische Aus- und Weiterbildung der Projektmanager einerseits und der Verbesserung der Tools zur Projektsteuerung und -dokumentation andererseits wurde diese Qualitätssteigerung erreicht. Was führt neben einer mangelnden Zusammenarbeit zwischen den Beteiligten zu den größten Leistungseinbußen in Projekten?